Cum de a crește productivitatea și de a îmbunătăți autonomia lucrătorilor

Aprilie 28, 2024

Într-un model capitalist precum cel actual, Visul multor antreprenori este acela de a spori productivitatea muncitorilor astfel încât organizațiile dvs. să genereze mai multe beneficii. Și, deși nu există un răspuns definitiv la modul de creștere a profitului companiei, modalitățile de a face acest lucru sau instrumentele existente pentru aceasta, una dintre metodele în care sa bazat sistemul de afaceri în ultimele decenii, a fost ( și, din nefericire, este mai mult) control asupra lucrătorilor (Jódar și Alós, 2008).

Cu toate acestea, există dovezi că modul de îmbunătățire a productivității este, de fapt, contrariul: consolidarea autonomiei personalului .

Articol asociat: "Tipuri de leadership: cele 5 clase de lider cele mai comune"

Controlul și productivitatea în companii

Mulți autori (de exemplu, Peña, 2004) sunt de acord că sunt oameni căutăm mereu să eliminăm nesiguranța , să păstrăm imaginea de sine în stare bună sau pur și simplu să ne simțim mai puțin dependenți de factorii din afara noastră, care de obicei converg într-o tendință de a controla mediul și noi înșine. Aceasta în psihologie este denumită "necesitatea controlului". Desigur, sentimentul de control sau, în acest context al muncii, de a fi controlat, afectează foarte mult modul în care un lucrător percepe o organizație.

Astăzi putem vorbi despre un grad sau o scară despre nivelul de control din companii. ELa o extremă ar fi acele companii care controlează foarte mult , în care muncitorul consideră în mod normal că este obligat să nu părăsească regulile și că este necesar doar (în principal economic) și se limitează la următoarele ordine "în sus", fie că este sau nu.

Dimpotrivă, la cealaltă extremă găsim acele companii care părăsesc și distribuie controlul lucrătorilor, sporind autonomia lor (de exemplu, companii precum Zappos, Google și Twitter).

În acest moment, puteți stabili anumite premise de bază referitoare la nivelul de control și productivitate. Din exemplele clare de zi cu zi care reflectă realitatea zilelor noastre, unde vedem că dacă facem ceva care vine de la noi înșine, o facem într-un mod mult mai eficient decât dacă ni se ordonă, chiar și studii empirice care au arătat deja că conducerea transformatoare (Mendoza et al., 2007), în fața altor stiluri de conducere mai autoritare, este asociată cu un sentiment mai mare de control din partea persoanei (locusul controlului intern), precum și cu o îmbunătățire semnificativă a performanței muncii. (Howell și Avolio, 1993).

Modul de percepere a diferitelor organizații este esențial în procesul productiv , deoarece motivația intrinsecă (motorul primordial pentru productivitate) este de obicei redusă în primul caz expus anterior în scară-grad, adică mai mult control există.

Din păcate, lumea a fost construită sub acest construct și un mare număr de companii ei au încă un model ierarhic piramidal unde șeful este cel care este mai înalt, are mai mult control și are puterea de a lua decizii. În acest tip de companie, este clar că muncitorii "muncesc" și nu se simt angajați în valorile companiei.

Importanța motivației

Odată cu evoluția sistemelor de piață și a resurselor umane, a fost văzut nevoia pentru a da mai multă valoare utilizatorului și pentru ai da mai multă putere și motivație , atât prin drept, cât și prin confort la locul de muncă (pe lângă eliminarea anumitor riscuri psihosociale la locul de muncă care ar putea reprezenta o problemă pentru companie).

Dar ceea ce se vede, de asemenea, este acela Cu cât este mai multă autonomie sau mai mult control, cu atât este mai productiv și sporește sentimentul de apartenență, așa cum mulți teoreticieni au creat. În special, Deci și Ryan, care în 1985 au explicat deja prin teoria lor de autodeterminare (TAD) că există trei nevoi psihologice care trebuie îndeplinite astfel încât indivizii să se dezvolte atât personal, cât și profesional: autonomie, simțire competentă și relaționare.

Pentru a da importanța pe care o merită pentru motivarea muncitorului legată de productivitatea lui, aducem ultimul sondaj Situația locului de muncă la nivel global (O'Boyle și Harter, 2013) a prestigioasei firme Gallup, explicând acest lucru 63% dintre angajații din întreaga lume, majoritari, nu sunt motivați , ceea ce înseamnă că aceștia vor dedica mai puțin efort pentru realizarea obiectivelor organizațiilor. În plus, alte 24% din total sunt demotivate în mod activ, ceea ce indică faptul că, în plus față de cele demotivate și neproductive, este probabil să se răspândească negativitatea colegilor lor.

Îmbunătățiți inovația: cazul GAMeeP

Cu toate acestea, există deja numeroase cazuri de succes în care se precizează că societatea oferă instrumente de auto-gestionare lucrătorului sau care consolidează și motivează suplimentar nu numai resursele economice, ca urmare a multiplelor teorii legate de creșterea productivității și satisfacției forței de muncă.

Aici vine un proiect de cercetare aplicat în domeniul calității vieții profesionale, cofinanțat de Centrul de Dezvoltare Tehnologică Industrială, CDTI (2015-2017) în cadrul proiectelor de cercetare și dezvoltare și de Fondul European pentru Dezvoltare regională (FEDER) legată de programul de creștere inteligentă FEDER 2014-2020. Proiectul se numește GAMeeP (Angajament Gamificat al Angajaților) și a fost dezvoltat de Compania, o mică companie spaniolă.

GAMeeP, urmărind povestea, ridică un sistem de gestionare a echipamentelor gamificate al cărui obiectiv este de a îmbunătăți calitatea vieții profesionale și de a spori productivitatea generală a echipelor și organizațiilor, pe lângă simplificarea gestionării resurselor umane, sporind în același timp sentimentul de bunăstare și angajamentul angajaților.

Puterea de gamificare

În contextul jocurilor, un studiu realizat de Ryan, Rigby și Przybylski (2006) concluzionează că indivizii sunt atrași de joc prin intermediul calculatoarelor (jocuri video, dar extensibili la gamificare), parțial deoarece trăim autonomia, concurența și interdependența în timpul jocului tocmai cele trei nevoi psihologice menționate mai sus, astfel încât o persoană să se poată dezvolta în mod optim).

În platforma virtuală deja dezvoltată a fost creat un sistem de sarcini și stimulente , oferind muncitorului puterea și autonomia pentru a putea alege și executa sarcinile care sunt dorite în mod liber, întotdeauna într-un interval de timp. Nu se mulțumește doar cu dezvoltarea platformei, a fost efectuată o cercetare (modelul de testare pre-post) pentru a demonstra cu adevărat modul în care sistemul inovator gamificat a îmbunătățit comportamentul lucrătorilor. Indicatorii care au fost măsurați au fost, pe de o parte: Autonomia, Competența și Interrelația (versiunea spaniolă a Scalei de satisfacție a nevoilor psihologice de bază la locul de muncă, Vargas Téllez și Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) (Implicare / Angajare, Colaborare, Eficiență, Productivitate).

Concluziile au fost foarte clare: datorită sistemului GAMeeP, utilizatorii sunt mai implicați, colaborează mai mult și sunt mai productivi , în plus față de creșterea nivelului de competență în anumite contexte.

Articol relevant: "Gamificare: luarea de jocuri dincolo de timp liber"

concluzie

Cu datele de pe masă și cercetările anterioare, putem concluziona că lumea evoluează și, împreună cu aceasta, companiile și stilurile de conducere. Mai mult, odată cu schimbarea metodelor de gestionare a organizațiilor schimbările în comportamentul oamenilor vin în mână . Având mai mult control asupra sarcinilor, fiind mai motivați sau având ore mai flexibile sunt doar câteva dintre schimbările care sporesc sentimentul de satisfacție profesională pe care îl vedem astăzi.

Odată cu schimbarea văzută și așteptată în stilurile de leadership și în modelele de management al resurselor umane, nevoile actuale și viitoare ale pieței sunt vizibile (în special în anumite sectoare, cum ar fi divertismentul, tehnologiile, conținutul etc.).

În prezent, moment în care vârsta de informare dă loc la epoca oamenilor și a talentului , aceștia identifică, din partea muncitorilor, abilități (de natură creativă) și, din partea companiilor, noi modele, cum ar fi GAMeeP, pentru a spori omenirea și anumite valori ale afacerii, care conduc la o mai mare satisfacție și productivitate.

Referințe bibliografice:

Deci, E.L. și Ryan, R. M. (1985). Motivarea și auto-determinarea intrinsecă a comportamentului uman. Boston, MA: Springer SUA.

Deci, E.L. și Ryan, R.M. (2000). "Ce" și "De ce" din scopurile urmărite: nevoile umane și auto-determinarea comportamentului. Ancheta psihologică, 11 (4), 227-268.

Howell, J.M. și Avolio, B.J. (1993). Leadershipul Transformational, Leadershipul Transactional, Locusul de Control si Sprijinul pentru Inovatie: Predictori-cheie ai performantei unitatilor consolidate. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. și Parker, R. H. C. (2007). Două decenii de cercetare și dezvoltare în conducerea transformatoare. Jurnalul Centrului de Cercetare, 7 (27), 25-41.

Jódar, P. și Alós, R. (2008). Strategiile de afaceri, ocuparea forței de muncă și relațiile de muncă. Union Gazette: reflecție și dezbatere, 11, 221-241.

Ryan, R.M., Rigby, C.S. și Przybylski, A. (2006). Motivația de tragere a jocurilor video: o abordare a teoriei de auto-determinare. Motivație și emoție, 30 (4), 344-360.

O'Boyle, E. și Harter, J. (2013). Starea locului de muncă la nivel mondial: Perspective de implicare a angajaților pentru liderii de afaceri din întreaga lume. Washington, DC.

Peña, M. D. (2004). Necesitatea controlului: analiza conceptuală și propunerea experimentală.Jurnalul profesional spaniol de terapie cognitiv-comportamentală, 2, 70-91.

Vargas Tellez, J.A. și Soto Patiño, J.C. (2013). Validarea preliminară a Scalei de Satisfacție a Nevoilor de Bază la Locul de Muncă pentru versiunea sa spaniolă. În: XVII CONGRES INTERNAȚIONAL ÎN ȘTIINȚELE ADMINISTRATIVE. Guadalajara, Mexic